元月31日■◆◆■◆，中建总公司中标国内最大的、合同额近47亿元人民币的中央电视台新址工程。这是该公司继去年承接合同额近40亿元人民币、世界楼顶最高的上海环球中心以及合同额31亿美元的一批著名海外工程项目后,为全体中建人新年献上的一份拜年厚礼。而参与这些工程项目投标、与国际国内著名对手竞争并取得胜利的，大都是中建总公司近几年应对市场激烈竞争，集成集团优势资源★■◆、实施重点突围而诞生的精锐之师——中建国际建设公司、中建三局股份有限公司和中建一局集团公司。用中建总公司总经理孙文杰的话说，就是通过整合集成集团内优势资源，从传统国有企业中重点突围出来的企业■■■。目前，中建总公司已形成了中国海外集团有限责任公司◆◆◆★★、中建国际建设公司◆★■■■、中建一局、中建二局★★■■■、中建三局■★★◆、中建八局六大优势企业，这六大优势企业完成的合同额和经济效益分别占中建总公司70％和90％以上◆◆◆■◆。
经过多年的创新实践，中建总公司的市场竞争力和基础管理水平都得到大幅提高，从而有效地杜绝了企业的决策失误和企业乱投资◆★★★、乱担保◆★、乱拆借现象，由此化解了企业投资决策最大的风险■★◆，堵住了中建总公司经济效益流失的最大漏洞★■★◆。今年，中建总公司在提出市场开拓“主业发展跨入世界500强★■■”的同时，还提出了企业管理◆★★◆■◆“两个消灭”★◆◆、◆◆■★◆“三个减少★■◆★■”措施目标◆★★，即消灭亏损企业★◆■◆、消灭亏损项目，减少贷款、减少拖欠款、减少百元产值管理费■■★，目的是通过减少流失来堵漏增效。
2004年有关数据显示，中建总公司新签合同额1239亿元◆★★★◆，营业额950亿元，利润总额■◆■★◆★、净利润分别达到23★★■★■◆.3亿元、10◆◆★.3亿元■★■◆★。这一组数据不仅说明中建总公司2004年经营生产再攀新高■★★★，四年间规模扩大了一倍■◆■★■■，再造了一个中建总公司；尤为引人注目的是，企业经济效益的增速大大超过了企业规模的扩张。与2000年比★★★◆◆，中建总公司利润总额、净利润分别增长了5倍和22倍◆◆■；净资产收益率也比我国建筑企业平均水平2◆◆■◆.1％超过2.66％★◆。人们不禁问，什么原因使中建总公司规模急剧扩张的同时，经济效益更是突飞猛进？
中建总公司是我国目前规模最大、国际竞争力最强的中国建筑集团。在国际权威机构2004年公布的世界最大225家国际承包商排名中, 中建总公司排名第17名，成为唯一进入前35名的中国企业。但中建总公司作为国有传统企业，和其他国有企业一样，在发展壮大过程中都存有体制单一、机制不活、包袱沉重◆◆■■■■、企业管理粗放、经济效益不高等许多通病，最终造成企业竞争力不强。而面对中国经济市场化、全球经济一体化进程的不断加快和入世“狼”的涌入，传统国有企业那种单一的体制、僵化的机制以及拖儿带仔上战场的模式■◆◆★，即不能应对国内市场国际化的竞争，又不能应付国际市场与跨国集团的竞争。作为中建总公司而言，更由于身处完全竞争行业，既不占有国家大量投资，又不占有国家专利★◆，更得不到行业和地方保护，唯一出路就是靠增强企业市场竞争力。对此，中建总公司通过强化■★■★★“结构公司化”措施◆◆，在全系统组织优势企业进行重点突围，目的就是通过企业重组进行优质资源的优化配置，以发展壮大适应国际国内市场激烈竞争的新企业，并以新体制、新机制来提高企业竞争力。例如中建总公司整合国内外承建业的优势企业◆■■◆★■、优质资产和优秀人才，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设公司”。整合境内外优势地产企业和承建企业，并引进外资相继组建成立了“中海地产股份有限责任公司”★■★★◆、■◆■◆“中建三局工程建设股份有限责任公司”等企业■★★★◆■。“优势企业重点突围”不仅使国有传统建筑企业在实现产权多元化、建立规范的现代企业法人治理结构上迈出了艰难的第一步■★★◆◆，还有效地促进了企业市场的大开拓、大发展■★◆★★◆。中建国际建设公司组建之后■◆◆■，近两年的新签合约额都在170亿元左右◆★，去年完成营业额112亿元，较重组前的2001年分别增长了116%和165%◆◆，利润总额增长了100%◆★；中建总公司在境外上市的中国海外发展有限公司★◆，去年初以来集资融资超过5亿美元，有力地支持了集团地产业务和投资业务的拓展；中建三局股份公司营业额去年也过百亿大关，经济效益更是再上台阶，并被中国企业家联合会等评选为“2004年中国最具成长性企业第一名★★■■”；中海地产股份公司营业额亦突破50亿元，■★◆■★“中海地产”还以26亿元的品牌价值荣膺★◆◆“2004年中国地产行业品牌第一名★◆★◆◆”。实践证明■■■★◆，这种分散的资源优势一旦成功整合集成，便显示出1加1大于2的市场竞争力，显示出◆★◆◆■★“优势更优■■■”的整体优势。上海环球金融中心、中央电视台新址这两大举世瞩目工程的中标★◆◆★◆，就集中体现了总公司资源集成、重点突围的巨大作用◆★★★。与此同时，在“优势企业重点突围★◆■”思维的推动下◆◆◆★■，中建总公司一批困难企业也居危思进，创新求变，一些企业市场开拓迅速扩大■★◆■，并在短短二、三年内走出困境★★◆■■，一举摘下连年亏损的帽子◆◆。
与此同时，中建总公司对海外经营面临的★★■“风险与机遇共存◆★★■★★”、“风险与死亡共存◆★■■■◆”更是高度重视。
二是特别强调海外经营◆★◆◆“管理法治化、运行规范化”。即通过制定严密的制度和预警预案来规避和减少各类风险★★★◆■。国际工程承包由于其特殊性，不但存在着国内承包工程中的所有风险，还有一些政治等特殊风险■★★★◆。中建总公司因此制定出台了预警和风险管理文件，比如严禁从事期货、股票等高风险业务；对风险相对较高的房地产投资等◆◆，也严格控制★◆★◆。并坚持实施授权清晰的管理制度，强化防范风险的措施。中建总公司对驻外机构主要负责人的授权十分清晰、适度。一切经济活动实行了集体决策和“双签制”(决策层领导和监督层人员共同审核)。从风险防范的制度和规范的流程上，减少海外经营的风险。
2000年的年度报表上显示◆■◆，中建总公司完成营业额551亿元，利润仅0.45亿元人民币。如此大规模和如此小利润形成了巨大的反差,这种法差发出的是一个极其危险的信号★■◆★◆,那就是稍有不慎◆★■■★★,企业就将陷入亏损。什么原因造成企业经济效益如此低微？在近两年每年一度的企业经济活动分析会上★★，中建总公司在综合分析企业内外情况后，认为管理粗放是企业经济效益不高的主要原因。其中法人机构林立★■◆★、企业级次多■■■★◆★，管理链条长，机构臃肿的问题不仅导致企业经济效益低下，还成为腐败的温床■◆■◆。比如，一个第三级次的公司，在一个城市就有7－8个分公司■★◆★◆，这些机关人员臃肿★■，资源内耗严重◆◆，管理费居高不下。更有甚者，由于人权、财权★■■■■■、物权都沉淀在工程项目上，上级必须向下级说好话，下级才会给“面子”交给上级一点投资管理费。对此★■★★★◆，中建总公司把着力点放在了调整企业组织结构上，在全系统强力实施了以集中人财物为内涵的“法人管项目★■★◆■■”的管理创新。他们按“商业化◆■、集团化、科学化”的要求，强力推行了对同城分公司的清理裁减，缩短管理链条直接减少了管理费的支出，据统计，2003年就整合机构800家，当年节约管理费1.7亿元，企业“跑、冒、滴★◆■、漏”现象得到有效遏制。同时，中建总公司加大了“资金财务集中管理”、■■■■“劳务分包集中招标”、★◆“大综材料集中采购■◆”等一系列集权管理措施，这些措施不仅降低了企业管理费用，还大大避免了腐败行为★◆◆◆■★。中建八局通过大力推进资金集中管理，妥善地解决了规模扩张与的矛盾★◆◆■■。目前★■★，中建八局已经在北京、南宁、广州等三个地区建立了地区资金结算中心★◆■，去年，他们通过网上银行◆◆★◆■★，集中资金收入38亿元人民币，保证了全局资金的平稳运行，减少了银行费用的支出。中建一局则通过材料集中采购，大大降低了成本，自去年8月以来的5个月，一局在北京地区材采购钢材总量就达67000多吨，保守测算降低成本345万元。正是强化了基础管理，中建总公司的“堵漏增效★◆◆”工作才开展得卓有成效。在前不久总结完成国资委绩效考核中◆★■◆◆“成本费用占主营业务收入比重”这一指标时★★■◆★，们算了一笔帐：2004年，中建总公司百元收入管理费率与2000年相比，减少2■■.10个百分点，而减少的这2◆◆◆★◆.10个百分点却蕴藏着极大的经济效益。据测算，如果用2000年的管理水平完成2004年的工作量，中建总公司当年便减少管理费支出18.5亿元；也正是因为管理水平迈上了新台阶■■■，中建总公司近几年减少亏损企业27家。
在2002年中建总公司企业管理会上，中建总公司罗列了一系列因乱投资■★、乱担保、乱拆借使企业蒙受重大损失的案例。其中“九五”期间，中建总公司◆★◆★■■“由45个人办的45件事，造成损失9亿元■★、潜亏2亿元”的事件更是触目惊心！会上，一些愤慨地说，10个企业风里来雨里去赚来的效益，还填不满一个企业、几个人造成的失误大坑。中建总公司分析后认为★■★，决策失误造成的效益流失，是企业最大的流失。所以，在国有企业体制改革还没有实质性进展的情况下，要提高企业经济效益■◆■，必须以制度创新为手段，通过规范化运作来提高企业风险管理水平。因为只有止血■■◆◆■，才能强体■■；只有堵漏■★★◆，才能增效。
首先从“结构公司化”防范企业风险。即通过建立现代企业制度，从“有限责任公司◆◆■★”的特点上降低海外经营风险★★★★★。正是考虑到海外经营的风险，中建总公司在海外的一些机构大都以有限责任公司运行◆◆◆。比如成立了中国海外集团有限责任公司、中建总公司美国有限责任公司、中建总公司新加坡有限责任公司★■◆、中建总公司泰国有限责任公司★■★■、中建总公司菲律宾有限责任公司等■■◆★。这样，公司经营得好，效益是总公司的；即便某个海外公司出现风险，因其★■★■◆★“有限责任公司◆■★◆”的特点，风险不至于追溯到总公司★◆■■★◆。比如中国海外集团公司■◆，当年中建总公司仅拿出100万元港币在香港注册★■，经过二十多年的发展，中国海外集团公司已成为特区最大的集工程承包和地产发展于一体的中资建筑集团，年营业额170亿港元★◆◆■★，2004年纯利润达到15亿港币；累计上交中建总公司的现金23亿元人民币。
三是进一步强化“决策科学化★◆◆★■★、处理系统化◆■■★”。中建总公司十分重视对海外信息的全面和科学评估★◆★◆，在项目评估中强化风险意识和考虑控制风险的资源和能力★◆■，如果不能避开其政治、技术等风险◆★★◆■■，无论项目利润多大都要审慎，宁可不干◆■◆，也不盲动★■■◆◆◆。还充分利用现代化信息手段等对开展业务的全过程进行严密监控。比如中建总公司利用OA-KMS办公信息系统平台，可以及时了解驻外机构乃至分散在世界各地的项目经营、管理、资金■■■◆◆★、人员等等情况，及时发现问题，解决问题，把风险因素降到最低。
为此，中建总公司近几年从制度、机制、流程监控上建立了三道风险管理的防线。一是针对中建总公司管理上存在的问题，相继制定出台了内容涵盖企业决策管理◆■■★★■、财务资金管理、投资风险管理◆★■◆★◆、改革改制管理等内容的数十个管理文件，从制度上规范了决策风险管理。二是对重大投资项目、企业改革改制等重大问题■★◆★，建立了调查研究、专家论证◆■◆，“两会决策、分工负责”的机制◆★◆，从审批程序上规范了决策风险管理★★■。首先是成立企业改革发展专家委员会、资金财务管理专家委员会等专业论证委员会★★■，所有重大决策都要在充分调研的基础上，经过这些专家论证；论证通过后再经“两会决策■◆◆”——总经理常务会和党组会讨论通过后方可实施；第三道防范线是规范运作、过程监控。即通过审计监察■★◆、调研督办加大实施过程中的监控力度，按■■“运行规范化”的要求随时纠偏佐正★◆★■，做到论证讲科学★■、决策靠依据◆★、操作有监控，以使“决策科学化”落到了实处。
